تقوم الإدارة بتولية عدة أدوار وظيفية لنفس الشخص، هذا الأمر شائع في الشركات الصغيرة والناشئة، والتبرير الشائع لهذا الأمر هو الميزانية المحدودة ولاشك أن هذا سبب كافي ومنطقي. لكن هل كل الأدوار الوظيفية قابلة أن يتم توليتها لشخص واحد؟
في هذه المقالة سأتناول مسألة الدمج بين دورين وظيفيين هامين في الفرق الرشيقة :
- خبير سكرم أو مايعرف بـ (Scrum Master)
- مالك المنتج أو ما يعرف بـ (Product Owner)
مهمة خبير سكرم الرئيسة هي أن:
- يساعد الفريق في تجاوز كل العوائق التي قد تحول دون إنجاز العمل
- يضمن تطبيق آلية العمل الرشيقة المتفق عليها من قبل الفريق
- يدرب أفراد الفريق على آليات العمل الرشيقة
مهمة مالك المنتج الرئيسة هي :
- تحقيق أقصى قدر من الفائدة الناتجة عن العمل المنجز من قبل الفريق، بمعنى أعلى عائد فعلي للمنتج
- التركيز على الهدف الرئيسي للمنتج وضمان وضوحه لجميع أفراد الفريق
- مسؤولية إعادة ترتيب و تنقيح قائمة عمل المنتج (Product Backlogs)
إذن باختصار مهمة خبير سكرم تتجلى في التركيز على سلامة آلية العمل والانتاج ،
بينما مالك المنتج يجب أن يضمن أن مايتم انتاجه يتقاطع مع هدف المنتج الفعلي ويزيد من قيمة المنتج
ما أسباب الدمج بين خبير سكرم و مالك المنتج؟
كما ذكرت آنفاً أحد أكثر الأسباب شيوعاً هو محدودية الميزانية ، وهناك أسباب أخرى :
- عندما تكون الشركة في بدايتها نحو تبني مبادىء ومنهجيات الإدارة الرشيقة (أجايل) وبالتالي هناك نية للفصل بينهم لاحقاً
- عندما يحاول الفريق تبني منهجيات الإدارة الرشيقة بدون دعم مباشر من الإدارة والفريق يحاول صناعة قصة نجاح ويريد أن يثبت أهمية الأمر للإدارة
- اعتقاد خاطىء بأن الدمج بين الدورين هو أمر طبيعي لأن أحد صفات الفريق الرشيق أن يكون متعدد الاختصاصات (cross-functional team) وأن بعض الأشخاص في الفريق من يجب أن يكونو من متعددي المهارات
هذه بعض الأسباب التي رصدتها وهي على سبيل المثال لا الحصر.
لماذا لايحبذ دمج هذين الدورين ؟
إن الدمج بين هذين الدورين لن يكون متعب فقط للشخص الذي يقوم بهما معاً ولكن للفريق ككل، فريق المنتج أو المشروع ككل سيكون في معاناة كبيرة للأسباب التالية:
كل دور يقوم بالتركيز على جانب مختلف عن الآخر يكمله ولا يتقاطع معه ، فالأول (خبير سكرم) يركز على طريقة العمل أما الثاني (مالك المنتج) يركز على القيمة الفعلية التي تتطور في المنتج نفسه ولكي يتابع ذلك، عليه أن يتابع التغذية الراجعة مع الزبون (customer feedback) وبالتالي لابد أن يحدث التشتت وتميل الكفة لأحد الدورين
ليس من السهل أن يركز الشخص نفسه على آليات العمل المتبعة والتواصل مع الزبون وتحليل طلباته وترتيب الأولويات المتعلقة بالميزات المطلوب إنجازها.
الفريق سيعمل بأداء رائع ولكن القيمة النهائية ليست ما يحتاجها الزبون، فعندما يتم الدمج بين الدورين قد ينشغل الموظف بالتركيز على سلامة آليات العمل ويهمل ما يقوم به مالك المنتج عادة من ترتيب الميزات المطلوبة حسب الأولوية لأنه لم يتواصل بشكل فعال مع الزبون وبالتالي ستجد مثلاً أن الفريق سينهي الكثير من العمل المطلوب إنجازه ويصلح الكثير من الأخطاء في المنتج ولكن لميزات ليس لها أولوية عند الزبون.
خلاصة القول أنا فقط لا أحبذ أن يتم الدمج بين الدورين وقد يكون الأمر ناجح في بعض الحالات عندما يكون الشخص على درجة عالية من الاحترافية وأفراد الفريق لديهم خبرة كبيرة في المشاريع الرشيقة وبالتالي حاجة الفريق لخبير سكرم تكون محدودة في المتابعة العامة ولكن لا أحبذ الدمج بينهم في كل الأحوال.
حلول بديلة
بدلاً من الدمج بين الدورين لماذا لا يتم تبني أحد الحلول التالية:
- لتوفير التكلفة يمكن توظيف خبير سكرم واحد على مستوى الشركة
وبالتالي يقوم بالاشراف على أكثر من فريق وعادة ما يأخذ الدور الوظيفي اسم آخر مثل مدرب أجايل (Agile Coach) - لتوفير التكلفة يمكن الاستعانة بخبير سكرم ماستر بدوام جزئي
بحيث يقوم بواجباته المذكورة آنفاً ضمن وقت محدود ويمكن تقاسم بعض المهمات البسيطة مع مالك المنتج والتي لا تستهلك الكثير من وقته ولا تشتته ، فمثلاً أحد مهمات خبير سكرم أن يضمن انعقاد الاجتماعات الدورية في إطار العمل سكرم ، هذه المهمة يمكن إسنادها لمالك المنتج
أخيراً، الحياة ليست مثالية ولكل فريق وكل شركة ظروف واعتبارات مختلفة،
ولابد من النظر للأمر من أكثر من جانب ومن ثم اختيار الأنسب وماخاب من استشار.